講到業務大家就感覺不陌生了，但是我這裡講的業務跟大家以往聽到的可能有些不太一樣。我們經常講一切為了用戶、一切服務業務、一切立足勝利，是因為所有業務其實都是血液，或者說是造血機能。如果業務不行了，相當造血能力不行了，那麼人的氣色、精神狀態也就不行了。所以，我們說求真務實根本上必須體現在業務上HULUWA葫蘆娃官網在線觀看入口。如果一幫人成天不抓業務，不強健造血能力，天天玩虛的，搞商業模式凱發K8國際、搞管理變革，那也很麻煩。

　　安索夫矩陣基本可以解決增長的百分之七八十的問題。供給不斷細分，需求不斷細分，就會產生很多的細分市場和利基市場，每一個細分市場和利基市場都可以做大。今天互聯網企業發明了一個流量模型，增長不好就歸咎于流量問題。其實，古往今來做生意都需要流量，兩千年前賣豆腐也需要流量凱發K8國際，這個是不變的。

　　但是流量邏輯也是從屬于供給需求邏輯的，因為流量是連接供需的，流量問題不是增長的本質，增長的本質還是要有價值，當你真正地把供給和需求打通了，細分好了，那麼流量自然就來了。

　　渠道的結構就是需求結構之一，這還是在需求端進行細化。供給端如何細化，需求端如何細化？我們養成這種思維方式就行了，不增長時首先想想我們到底是賣什麼的？誰在買？我們賣的這個東西還能不能細分？甚至能不能增加？買的這些用戶能不能細分？有哪些我們沒打通？有哪些我們就根本就沒有涉及？這裡把渠道和流量，理解為供給還是需求，要看每個業務的定位，但問題都不大，我們可以把渠道和流量理解為供給，也可以把它理解為偏需求，關鍵看企業的性質，這是增長的根本邏輯。

　　商業的本質就是把產品賣給用戶。千萬不要認為我們賣一個東西可以一直不變賣到老，因為用戶價值是動態變化的，所以我們要麼及時變革，要麼提前布局，沒有第三條道路。李嘉誠說過：“不要與項目（業務）談戀愛”，也就是不要沉迷于任何一項業務。業務其實也不會嫁給你，因為業務的生命週期是無法把握的，因為用戶的價值是動態的，所以該舍得舍，該切得切，該布局要布局，手裡始終要有牌HULUWA葫蘆娃官網在線觀看入口。

　　我們以前基本上靠公司高層去推動一級布局，當然公司層面也一直會堅持布局和變革，但同時我們現在也在推動二級布局，目前這些二級布局都沒有對外公開，都處于“猥瑣發育”階段，有可能未來不會成功，但因為我們未來要做綜合家居運營商，所以我們必須要去布局。

　　當然，這個布局跟以前不一樣了，以前都是我來推動，現在則反復強調整個顧家的戰略要分層。因此，所有領導者，尤其是大部門的一級單位負責人凱發K8國際，一定要有戰略思維，要有布局能力HULUWA葫蘆娃官網在線觀看入口凱發K8國際，要去做布局和變革的事情，否則你長遠的增長就一定會有問題。

　　如果接受多元化戰略，理論上增長是無限的，但企業本質決定了，業務規模會受制于管理成本的激增與組織熵增，也即成本與混亂會讓業務增長停滯與衰退。

　　我們什麼都可以做，但不是什麼都可以做好。顧家明天也可以去賣包子，甚至開個賣包子的門店都可以，但大概率不會成功，因為企業本質決定了客戶的交易成本。大家都知道業務規模會受制于管理成本的激增和組織的熵增HULUWA葫蘆娃官網在線觀看入口，也就是成本變高和管理混亂會導致業務停滯與衰退，就是這個道理。

　　有的時候，我們的布局也解決不了所有的問題。到底我們能管理好多少個業務？我不知道，但是肯定有邊界，而且從目前情況看我們差不多已觸達這個邊界了，怎麼辦？多元業務的加法已到極限，那就只有通過乘法來解決，比如我可以管5個業務，5個業務的領導每人再管5個業務，那就可以管25個業務，這就是乘法效應。

　　其實我們到底是不是在走多元化道路，這個也要看大家怎麼理解。在家居行業我並不認為我們在走多元化道路，只是品類在多元化布局，業務還真不一定。但是一定會有部分業務是多元化的。那麼，我們如何把組織建設好，如何把管理做到位，這些對我們是很大的挑戰。

　　我們每個部門現在都在做“多元化”，只是這個多元化要加個引號，我們某個品類可能以前只是一個產品系列，現在變成三個；我們某項服務以前可能只面向一類客戶場景，現在變成五個；我們某位中層管理者以前可能只管一個市場，現在要管兩個……這些都可以理解是在多元化，但多元化之後管理如何跟上？我們都要去仔細想一想，我們能不能駕馭？如何駕馭？

　　“賺錢”與“賺錢的能力”與“值錢”是不同的事情；賺錢是靜態的，簡單理解為收入大于成本，就是賺錢。

　　我想告訴大家，今天看我們的友商如果很賺錢，即他的收入大于成本，也不用過于著急，因為這個是靜態的，就像十幾年前諾基亞的手機業務一樣，明年是不是依然賺錢可能都不一定。同理，我們今天有些業務有較高利潤，也絕不能太驕傲；我們現在低利潤的業務，也不要過于自卑，這些都是今天這個時點上的，它代表了過去在有些要素上做對了一些事，但不代表未來，未來關鍵要看我們有沒有賺錢能力。

　　賺錢能力理論上就是要搞明白三件事：我們有沒有獨特的資產？我們有沒有核心的能力？我們有沒有新型發展模式？如果都沒有，那麼我們的賺錢能力就只能叫比較優勢，就是我們比別人更辛苦，我們管理比別人稍微強一點，這樣當然也能行，但是不持久。

　　如果我們能找到獨特資產，比如我們賣水，我們控制了水源，這叫獨特資產；我們做科技產品，我們購買了一個核心技術專利，這叫獨特資產。那麼，什麼是核心能力？比如一家企業的供應鏈運營比較強，那麼我們說它有一般能力，一般能力就是別人花10個點，我只花9個點，但是這種優勢沒有護城河，別人稍稍重視並加大投入後短期也能趕上來，這就不是核心能力，而是一般能力。

　　如果別人買不走、“偷”不掉，即使花錢也追不上來，我們可以持久領先，這才是核心能力，也就是有賺錢的能力。我們今天為什麼要布局倉配服？為什麼要推動零售模式轉型？為什麼建設數字化？盡管有這樣那樣的困難，但是我們始終瞄準這些核心能力，就是要打造持久領先的賺錢的能力。

　　“賺錢”和“賺錢的能力”講明白了，再說“值錢”的問題。所謂“值錢”，就是未來現金流的折現或者叫時間的貼現，是關于企業持續賺錢的想象力，屬于資本投資的視角。一個制造型企業和一個零售型企業、一個平台型企業、一個高科技企業，它們未來現金流的折現是不一樣的。就像特斯拉為什麼不參加車展？因為他把自己定位為高科技企業，而不是單純賣車的，所以特斯拉的想象空間就完全不同。想象力不同，資本市場給的價格估值也就完全不一樣。

　　好的商業模式飛輪自成，就是那種隨用戶量的增加或規模的增加，邊際效用越來越大，邊際成本越來越小的模式；二者有其一必能做大，二者都有那就具備做出超大規模體量的潛力。

　　飛輪自成，這個更加可遇不可求。用戶越多，邊際效應越大；規模越大，用戶價值越大，用戶與用戶之間形成一種網絡效應，這在家居行業基本不太存在。同時，邊際成本越來越小，也就是規模越大，每多生產一套產品的邊際成本是逐漸降低的，亞馬遜就是如此，所以才會成為超大規模體量的企業。

　　那麼回到家居行業，用戶價值可能會隨著品類的增加而變多，所以我們要打造和提供一體化整家的產品與服務。但我們因此也會面臨一個巨大的挑戰，那就是布局了這麼多的品類，我們如何保障品類越多、規模越大、成本越低？家居行業不是不能做大，而是做大背後的邏輯存在一些硬傷，現在還沒法突破。

　　我們駕馭多品類的時候，究竟是規模的朋友還是規模的敵人都還不一定。定制頭部品牌之所以可以把很多手工作坊式的小定制企業給淘汰掉，就是因為他們找到了規模經濟的邏輯，這個邏輯殺傷力非常大，不是說產品一定要比其他品牌的好，是因為規模經濟邏輯本身的效應非常強大。

　　這些就是我在思考的問題，我們未來到底怎麼去做？我為什麼賭功能未來的規模一定會越來越大？也是因為功能品類基本符合隨著規模變大邊際成本越來越低的邏輯，而且現在還能夠把好的設計增加進去，用戶價值就會更大，所以是比較好的一種商業模式。

　　我們現在都還沒有考核ROE這個指標。ROE是淨資產回報率，也叫股東權益回報率。股東為什麼買我們的股票？如果在我們這投資能產生20%的收益，而在競品比如只能產生10%的收益，那肯定是我們的股票更優質。

　　我們比較關注損益表，損益是告訴我們一年的收入、利潤、費用，但是我們不太關注資產負債表，而資產負債表跟損益表相結合才有了ROE。比如說布局定制同樣投資了10億，如果競爭對手能產生20億的產能，而我們能產生30億的產能，那我們的投資收益就會增大HULUWA葫蘆娃官網在線觀看入口，ROE一定會變大；還有週轉影響，比如競品用10億資產賣20億營收，而我們用5億資產也能賣20億營收，競品週轉兩次，我們可以週轉四次，那我們的ROE一定大于競品，就像我們給經銷商算賬一樣，假設他投資60萬一年後就可以回本，哪怕淨利率比較低，但回報週期比較短，這就是好生意。所以好生意的本質不是淨利率而是ROE。

　　企業利潤有幾條遞進線，一是零邊際利潤線，也叫業務決策底線；二是零會計利潤線，又叫完全成本線，也叫財務決策底線；三是零超額利潤線或預算利潤線凱發K8國際，也叫經營規劃底線。賺錢這個概念在不同線上有不同理解。邊際利潤大家都知道，就是收入減去所有變動成本的差值。

　　什麼是變動成本？比如我們生產一套沙發，材料、人工、物流運輸等是變動，也就是如果不生產這套沙發就不會發生的成本，這叫變動成本。那麼，比如說一套沙發我們賣5000元，變動成本3000元，5000元-3000元=2000元這叫邊際利潤。邊際利潤可不是真的利潤，因為沒有分攤固定費用，所以零邊際利潤線叫業務決策底線，就是比如我們外貿業務要不要接單？最差要踩在這條底線上凱發K8國際，也就是至少必須要大于零邊際利潤才可以。

　　比如我們在淡季或市場不好的時候，我們要去接單，至少有單過來，我們還可以攤攤固定費用，但是肯定是虧損的，尤其有些行業的經營槓桿比較大則虧損會更高。固定成本佔總成本的比重叫經營槓桿，負債佔總資產的比重叫財務槓桿。比如我們要問某款產品已經降價了，已經虧損十個點了，還能不能幹？怎麼判斷？為什麼有些業務可以虧十個點甚或二十個點也可以幹，原因就在這裡。

　　如果做這個業務連變動成本都收不回來，那就麻煩了。因為只要大于邊際成本就會隨著規模的增加存在理論上完全覆蓋固定成本的可能性，這就要看經營槓桿的高低，如果槓桿很高，那就很麻煩。就像我們坐飛機一樣，飛機要起飛前五分鐘，售賣的票價可以極便宜，反正固定成本肯定會發生，引擎一啟動就會產生這麼多的固定成本，而變動成本極低，最後幾分鐘多拉上一個顧客哪怕票價很低只要覆蓋著變動成本就都算賺的HULUWA葫蘆娃官網在線觀看入口，就是這個邏輯。

　　第二層是完全成本線HULUWA葫蘆娃官網在線觀看入口，延續上面的例子看，除變動成本3000元外，還需要1500元的固定成本，那麼這款沙發的完全成本就是4500元。那麼，我們按最低4500元報價，因為財務不能虧，所以這是零會計利潤線。

　　第三層是零超額利潤線，也就是預算利潤線，我們運營這款沙發要有500元利潤，所以我們必須按照5000元報價，即4500元的成本凱發K8國際，500元的預算利潤，那麼只要超過500元那就是超額利潤了。所以，不管是售價賣的更高還是成本降的更低，這就是經營規劃的底線。所以關于賺錢這個概念我們要有不同的理解，某個業務到底賺不賺錢，我們用不同的算賬方法得出的結論是不一樣的。

　　關于聚焦這個話題平時跟大家已經交流的非常多了，道理大家也非常容易理解，這裡就不再贅述了，但聚焦、一段時間只抓一件事，且要麼不抓、要抓就必須抓深抓透，對于經營者而言這確實非常非常重要！返回搜狐，查看更多蜂巢城市！健康產業！凱發k8官網，股票報價，